Partner serwisu
16 grudnia 2015

Z mojej grzędy szczególnie dobrze widać upływający czas

Kategoria: Felieton

Nie cofając się dalej, jak do zmian gospodarczych i ustrojowych roku 1989, te 26 lat, które minęły, stworzyły nową sytuację, polegającą na zmianach pokoleniowych w firmach prywatnych. Nie omija to oczywiście produkcji kruszyw. Wymienione zmiany gospodarcze i ustrojowe spowodowały najpierw zapaść, a w dalszej kolejności mozolną, systematyczną i wieloletnią odbudowę branży kruszyw.

Z mojej grzędy szczególnie dobrze widać upływający czas

       Jak tylko powstała taka możliwość, wobec ograniczonego kapitału polskiego do producentów materiałów budowlanych zgłosił się kapitał zachodni. Z tamtego obszaru dokładnie wiedziano, że lekceważona u nas statystyka zużycia materiałów budowlanych na mieszkańca, szczególnie wobec przewidywanego rozwoju, jest najlepszym wskaźnikiem, jakich zmian należy dokonać. Na pierwszy ogień poszły cementownie, zakłady wapiennicze, gips, ale nie zapomniano – chociaż w mniejszym stopniu – o kruszywach. Wobec oceniania tej części materiałów budowlanych jako mało rentownych, pojawił się fenomen spółek pracowniczych. Forma prywatyzacji, która nie udała się w podobnym rozmiarze w innych branżach, a w naszej, w okrajanej coraz to formie, nadal funkcjonuje. Dziś przyjąć należy, że branża kruszyw jest branżą prywatnych podmiotów gospodarczych, że są w niej, w tym wśród firm wiodących, spółki pracownicze. Jako Związek odegraliśmy znaczącą rolę w realizacji tego przedsięwzięcia. Nie przypisujemy sobie wszystkich zasług, ale w obszarze integracji i komunikacji zrobiliśmy dobrą robotę. Pierwszymi były Kopalnie Dolomitu w Sandomierzu. Mając determinację, ale i życzliwość instytucjonalnych przyjaciół, zorganizowali pierwszą spółkę pracowniczą w branży. Zaczęli zmieniać swoją firmę, uzyskiwać coraz lepsze wyniki gospodarcze, a także dzielić się swoim doświadczeniem z innymi. Oczywiście nie brakowało dylematów: czy spółka akcyjna, czy z o.o., czy z inwestorem zewnętrznym, prywatnym, instytucjonalnym czy bez. Jednak szczególnie ważnym było rozstrzygnięcie komu, ile akcji lub udziałów i jak uhonorować oraz obdzielić kierownictwo firmy. Rozstrzygnięcia tych dylematów podjęły się takie firmy kruszywowe, jak (kolejność przypadkowa): KOSD Rudawa, Kopalnie Porfiru i Diabazu w Krzeszowicach, KSS Wisła, KOSD Niemodlin, PGP Bazalt Wilków, PSS Bazalt Gracze, ŁKB Lubań, Kopalnia Wapienia Morawica, ale również Kruszgeo Rzeszów, Wielkopolskie Kruszgeo, Szczecińskie Kopalnie Surowców Mineralnych, Krakowskie Zakłady Eksploatacji Kruszywa, Kruszbet. Ostatnio podczas konferencji „zgadaliśmy” się na ten temat z jednym z kolegów, który przypomniał, jak wiele pomógł mu w tym zakresie nieżyjący już kolega, Andrzej Łapiński. 

     Wśród przygotowujących się były od początku: Kieleckie Kopalnie Surowców Mineralnych, ale wewnętrzna grupa „życzliwych inaczej” zrobiła wszystko, by do tego nie dopuścić. Uważam, że dzisiejsze kłopoty KKSM nie miałyby teraz miejsca, a właśnie wewnętrzna niereformowalna opozycja w równym stopniu z nowym właścicielem i jego ludźmi jest temu winna. Jakość prawna i organizacyjna spółek dzięki wymianie informacji i życzliwości była coraz lepsza. Spółki pracownicze w branży w okresie przejściowym się sprawdziły, były i są nadal w gronie ważnych uczestników rynku. Podstawą jest porozumienie zarządów i załóg, które pozwoliło przezwyciężyć podstawowy dylemat: prawa i obowiązki akcjonariusza – współwłaściciela, pracownika.  

     W okresie od 1998 do 2011 r. spółki ustabilizowały się i zaczęły dawać zarobek godziwy, a w niektórych przypadkach bardzo godziwy swoim akcjonariuszom lub udziałowcom. Spłaty kosztów ich odkupienia od Skarbu Państwa były realizowane terminowo.

     Ale czas płynie nieubłaganie i przychodzi okres niezbędnych zmian, zmian również w tych spółkach. U pozostałych producentów kruszyw zmiany następowały i następują na bieżąco, według woli właścicieli. W spółkach pracowniczych zmiany w zasadniczym stopniu zależą od podziału akcji lub udziałów. Inaczej jest w przypadku, gdy kontrolny pakiet należy do określonej, nielicznej grupy, inaczej, gdy mamy do czynienia z dużym rozdrobnieniem nazywanych potocznie spółdzielniami. Każda ze spółek prowadzi swoją politykę kadrową w tym obszarze zarządzania. Zrozumiałe, że w spółkach z akcjonariuszami, udziałowcami dominującymi, możemy mieć do czynienia z następcami, spadkobiercami majątku.

     Problem dziedziczenia zarządzania jest problemem ważnym i dotyczącym właśnie tych podmiotów, gdzie większość akcji – udziałów pozostaje w jednych rękach. Jakie są doświadczenia? W branży nie ma sytuacji zarządzania firmami przez kilka pokoleń. Najczęściej mamy do czynienia z kontynuacją zarządzania w firmach przed i po przekształceniach własnościowych. Generalnie, można zaobserwować zjawisko, że młodzi rzadko przejmują firmy rodziców – częściej uciekają od rodzinnego biznesu. W Polsce, niewielka cześć firm rodzinnych znajduje naturalną sukcesję. Ci, którzy przeszli tę drogę, uważają, że szczególnie istotna jest dobra relacja z rodzicami oraz mądrość życiowa seniorów. Niektórzy sukcesorzy uznają, że ważne jest, by następca przyzwyczajony był do pracy i by była ona dla niego czymś naturalnym. W kilku przypadkach następca rozpoczął pracę w firmie rodzinnej wcześnie, realizując zadania, o których sam decydował. W ten sposób uczył się procesu decyzyjnego. Zdarzało się, że podczas organizacji firmy senior powierzał następcy organizację jej określonej części, następca uczestniczył w pracach innych działów i wcześnie dowiadywał się, że firma zostanie przekazana jemu. Terminowanie w firmie rodzinnej to najczęstsza, choć nie jedyna forma uczestniczenia w życiu biznesowym rodziny. Sukcesorzy podkreślają cechę biznesu rodzinnego, jaką jest niemożność rozdzielenia życia rodzinnego od pracy. Zwracają uwagę na budowanie kompetencji od referenta i systematyczne uzyskiwanie kolejnych stanowisk. Sposobem na sukcesję może być też stworzenie spółki córki i przekazanie jej sukcesorowi. Pozwala to na miękkie przechodzenie do sukcesji, kiedy przychodzi czas. Ci, którzy wybrali drogę pracy w firmach innych niż rodzinne, podkreślają, że czekali na moment propozycji powrotu do rodzinnego biznesu. Sukcesorzy uważają, że żeby senior, gdy zdecyduje się oddać im firmę, robił to skutecznie – nie powinien zarządzać z tylnego siedzenia. Tak każe współpraca z partnerami biznesowymi i budowa autorytetu wśród załóg. Tych zdrowych zmian nie uzyska się, gdy nastąpi zgoda na udział w sukcesji prawników. Ci są w stanie rozmontować każdą sensowną organizację. Oczywiście wszystkie te dobre praktyki są nie do zrealizowania, gdy brak sukcesorów lub brak woli jej przeprowadzenia.


     I po co ja o tym piszę? Bo z mojej grzędy widać, że czas sukcesji w części branży nastał lub nieuchronnie nadchodzi. I choć dotychczasowe praktyki są w większości dobre, chcę moim przyjaciołom w spółkach pracowniczych zwrócić uwagę na nieubłagalny upływ czasu, co każe szybko myśleć o następcach za kierownicą. W wielu przypadkach, mówiąc szczerze, brak polityki kadrowej „na czubie” zarządzania powodował utratę latami wypracowywanej pozycji firm. Moje uwagi odnoszą się nie tylko do producentów, ale także sukcesji albo przygotowywania do sukcesji w firmach z otoczenia branży, firm dostawczych, usługowych, doradczych.

     Wracając do kruszyw. Widzę, że niezbędnym jest pilne działanie na rzecz stworzenia jego rynku wartości, a nie tylko ilości. Dlatego, w kolejnym felietonie będę chciał o tym napisać.

Felieton ukazał się w magazynie "Surowce i Maszyny Budowlane" 6/2015.

 

Strona używa plików cookies w celu realizacji usług i zgodnie z Polityką Plików Cookies. OK, AKCEPTUJĘ