•    Skąd – potocznie mówiąc – wzięli się panowie w grupie CRH, w Trzuskawicy?

Krystian Milewski: Nasza droga była bardzo podobna. Studiowaliśmy na Politechnice Świętokrzyskiej i pisaliśmy prace magisterskie o młynie wirnikowym brytyjskiej produkcji. Służy on w Trzuskawicy do mielenia węgla na pył węglowy, którym zasilamy nasz piec Maerza. Mieliśmy tego samego promotora, który współpracował z firmą Trzuskawica.

Karol Czerwiński: Na obronie mojej pracy magisterskiej obecny był poprzedni prezes firmy, Michał Jankowski, który zaprosił mnie na rozmowę kwalifikacyjną. Po przejściu całej procedury zacząłem pracę na wydziale produkcji i ekspedycji wapna i mączek. Po kilku latach pracy, w ramach awansu poziomego, przeszedłem do działu utrzymania ruchu. Były to czasy, gdy Aneta Jas, dyrektor działu BHP, zaczęła wdrażać w firmie koncepcję Lean Management i zaprosiła mnie do swojego zespołu. Wówczas zostałem także trenerem wewnętrznym.

K.M.:  W przeciwieństwie do Karola, odbywałem praktyki w zakładzie Sitkówka, należącym do Trzuskawica S.A. Połączyła nas ta sama instalacja – młyn wirnikowy. Jako że Karol miał o nim największą wiedzę, został moim opiekunem. W międzyczasie zacząłem pracę na Politechnice Świętokrzyskiej. Po obronie pracy magisterskiej ówczesny prezes firmy Michał Jankowski również i mnie zaprosił na rozmowę kwalifikacyjną. Zaproponowano mi pracę i zostałem specjalistą do spraw remontów w dziale utrzymania ruchu, wydobycia i przetwórstwa kruszyw. Podobnie jak Karola, mnie także Aneta Jas zaprosiła do swojego zespołu wdrażającego Lean. Po kilku latach pracy awansowałem na głównego specjalistę ds. Lean, przejmując odpowiedzialność za wdrażanie i zarządzanie procesem Lean we wszystkich zakładach produkcyjnych należących do Trzuskawica S.A.

•    Jesteście trenerami Lean. Czym dokładnie się zajmujecie?

K.M.: W Trzuskawica S.A. poszczególni trenerzy Lean zajmują się różnymi obszarami, w zależności od obszarów i lokalizacji. W Sitkówce zajmuję się kruszywem i kopalnią, a Karol – wapnem. Ewa Szałecka z Piotrem Orzechowskim zajmują się procesem Lean w zakładzie w Kujawach. W naszym zespole jest także Małgorzata Stelmasińska, która razem ze mną odpowiada za Lean w obszarach biura – Lean Office. Obecnie szkolę kolegę Daniela Czecha, który jest sztygarem górniczym i wspólnie od kwietnia rozpoczynamy działania w naszych kopalniach w Sitkówce i Targowicy. Uruchamiamy zespoły, które regularnie spotykają się ze swoim liderem. My, trenerzy, cały czas moderujemy ich pracę – robimy szkolenia wstępne, dajemy narzędzia, dbamy o zespół. Specjalnie projektujemy różne praktyczne gry. Przeprowadzamy kilka modułów w ramach Lean Management, jak np. 5S: sortowanie, systematyka, sprzątanie, standaryzacja i samodyscyplina, wizualne zarządzanie miarami – WZM, standaryzację procesów  Lean oraz autonomiczne utrzymanie ruchu – AM.

K.C.: Pokazujemy pracownikom, jak ważne są dla nas narzędzia do dbania o ład i porządek. Współpracujemy z zespołami przez kilka miesięcy przeprowadzając je przez 5S, wizualne zarządzanie miarami i standaryzację. Projektujemy narzędzia i materiały, które pokazują zasady działania. Generalnie – jesteśmy strażnikami Lean w firmie.

•    Jak połączyć Lean z utrzymaniem ruchu?

K.C.: Wdrażamy program TPM, dotyczący prewencji awarii maszyn. Wszystkie przeglądy są ustalane w określonym wcześniej harmonogramie, co ma sprawić, aby było jak najmniej awarii. Chcemy, aby przeglądy były wykonywane z wyprzedzeniem, w momencie, który jest odpowiedni dla nas, a nie wówczas, gdy urządzenie stanie, bo się zepsuło. Działamy w myśl zasady, że lepiej zapobiegać niż leczyć.

•    Interesowaliście się wcześniej koncepcją Lean, czy „połknęliście bakcyla” dopiero tu, w Trzuskawicy?

K.M.: Kończyłem zarządzanie i inżynierię produkcji, gdzie o Leanie powinni mówić wiele, lecz nie robili tego… Podstawy szczupłego zarządzania znałem wcześniej, ale dopiero w Trzuskawicy stałem się jego zwolennikiem i poznałem wszystkie narzędzia.

K.C.: O koncepcji Lean Management najwięcej dowiedziałem się z programu pilotażowego w Trzuskawicy, gdy dostaliśmy licencję. Wówczas poznałem wszystkie narzędzia, początkowo z pomocą trenera zewnętrznego, a następnie na bazie działań własnych: szkolenia, konferencje, obserwacje innych firm. Dostosowaliśmy nasz wcześniejszy program szkoleniowy zgodnie z cyklem Kolba – mając na uwadze szkolenie ludzi dorosłych. Wszystko po to, aby szkolenia i wdrażane działania były jak najlepiej odbierane przez pracowników.

•    Wdrażanie tej strategii w górnictwie odkrywkowym to nadal rzadkość…

K.M.: Na ostatniej konferencji KRUSZYWA, CEMENT, WAPNO w Kielcach wiele osób z niedowierzaniem i dystansem słuchało, jak opowiadaliśmy o Leanie. A tak naprawdę nie ma się czego bać. Ważne, aby wzór do naśladowania był w zespole zarządzającym. Przykład musi iść z góry, a wsparcie – na każdym szczeblu zarządzania.

•    A wy? Nie baliście się? Jak to się stało, że w Trzuskawicy zaczęliście wdrażać akurat koncepcję Lean Management?

K.C.: Nie baliśmy się, ponieważ dajemy sobie prawo do popełniania błędów. Zaczęliśmy wdrażać Lean w 2012 roku, ale nie wszystko poszło tak, jak zakładaliśmy. Cóż, były to pierwsze kroki. Potem doszliśmy do wniosku, że aby zacząć działać poprawnie, to zarząd i grupa zarządzająca musi też „czuć” Lean i dawać duże wsparcie swoją postawą.

K.M.: Widoczne zmiany zaszły w 2014 roku. Zaczęliśmy od podstawy – rewolucji w świadomości. Aby dobrze wdrożyć Lean, stworzyliśmy symulacje dla pracowników – od najniższego stopnia aż po zarząd. Pokazaliśmy, że można działać inaczej. Ważne są jasne komunikaty, ponieważ ludzie muszą wiedzieć, po co to robią. Dopiero potem zaimplementowaliśmy pierwsze narzędzie – 5S. Później „samo poszło”, gdyż jak się zadba o ład i porządek oraz zmierzy i ustabilizuje procesy, to i inne elementy – przy odpowiedniej koordynacji – zaczynają się układać. Bez tego nie ma nawet co myśleć o programie TPM.