•    Co najbardziej zmieniło się w firmie po wdrożeniu Leanu?

K.M.: Świadomość pracowników. Jesteśmy coraz bardziej świadomi, zauważamy korzyści wynikające ze stosowania praktyk Lean. Nasze działania mają charakter nawykowy, a nie incydentalny.

K.C.: Poza tym poprawiła się komunikacja oraz współpraca między poszczególnymi działami. Pokazujemy, że inne działy to także nasi klienci, tyle że wewnętrzni. Warto szanować nawzajem swoją pracę, bo jeśli kopalnia nie dostarczy kruszywa, wydział produkcji kruszyw nie wyprodukuje odpowiedniej frakcji, to piece nie będą miały z czego wypalać wapna. A to wszystko przekłada się na wspólny zysk firmy. Ważna jest gra do jednej bramki.

•    Jak długo trwa cały proces wdrażania zespołu w Lean?

K.M.: Taki program to ok. 1-1,5 roku w zależności od wielkości obszaru. Liderem jest zazwyczaj mistrz zmianowy, który ma pod sobą operatorów danych linii. W zespołach są także, oprócz wybranych operatorów, przedstawiciele działu UR, inni specjaliści z produkcji, BHP itp. 5S może działać równolegle w kilku zespołach.

•    Co podpowiedzielibyście właścicielowi małej kopalni, który stwierdza: „Ale u mnie się nie da i nie opłaca wdrożyć Leanu”?

K.M.: Trzeba zacząć od podstaw. Ta osoba musi uświadomić sobie, po co to robi. Często taki właściciel chce wdrożyć Lean na zasadzie uświadomienia pracowników i zapłaty za szkolenia dla nich. Nie tędy droga, bo pracownik odejdzie, a wraz z nim wiedza i ciągłość. Lean Management jest filozofią zarządzania, elementem kultury przedsiębiorstwa. W małych firmach zazwyczaj pada takie samo stwierdzenie: u nas nie ma czego zmieniać, wszystko jest dobrze. Tylko nas nie interesuje subiektywna opinia, ale konkrety: liczby i statystyki. Dopóki nie mierzy się procesu, nie można go poprawić. Trzeba sobie uzmysłowić, że wdrażanie Leanu w firmie jest trochę jak gra w domino. Poprawianie jednego procesu wymusza poprawienie innego.

K.C.: Lean to nie tylko produkcja. W każdym dziale da się coś zmienić. Podstawą jest segregacja, ułożenie, wyliczenie. Niezbędne na początku jest mapowanie procesu, czyli rozpisanie wszystkich działań w przekroju miesięcznym. Następnie oceniamy, co jest potrzebne, a co można zrobić inaczej. Oddzielamy rzeczy niepotrzebne od potrzebnych i identyfikujemy, ile czasu zajmują poszczególne czynności. Jeśli się nie mierzymy, to nie jesteśmy w stanie nic poprawić i określić, w jakim punkcie się znajdujemy.

•    Co jest najtrudniejsze w całym procesie wdrażania Leanu?

K.M.: Zdecydowanie najtrudniejsza jest samodyscyplina pracowników. Będą przestrzegali zasad Lean i wszelkich standardów, jeśli będą one tworzone wspólnie z nimi i dla ułatwienia im pracy. Na każdym kroku należy pamiętać, że w centrum wszystkich procesów jest człowiek i w jego obszarze powinno się odpowiednio zmapować jego pracę, a następnie ją usprawnić i pozbawić marnotrawstwa. 

K.C.: Na pewno wytrwałość. Często trzeba czekać miesiącami na efekty, ale naprawdę warto. Każdy uporządkowany proces, warsztat, magazyn w przyszłości będzie generował mniejsze koszty z powodu eliminacji lub minimalizacji niedostrzeganego wcześniej marnotrawstwa.

Rozmowa została również opublikowana w nr 1/2019 magazynu Suowce i Maszyny Budowlane.