Partner serwisu
Tylko u nas
16 maja 2019

Małe kroki do dużych zmian

Kategoria: Artykuły z czasopisma

Każda, nawet największa podróż zaczyna się od pierwszego, małego kroku. Ta zasada dotyczy także zarządzania kopalnią. Z pomocą przychodzi nam Gemba Walk, czyli bezpośrednia obecność lidera w miejscach, gdzie wykonywana jest praca i tworzona rzeczywista wartość (np. wyrobisko, zakład przeróbczy). Wprowadzenie tej techniki jest bezkosztowe, a przynosi wymierne efekty. Wystarczy trzymać się prostej zasady – idź i zobacz.
 

Małe kroki do dużych zmian

Co jakiś czas w „Surowcach i Maszynach Budowlanych” publikowane są artykuły na temat wdrożeń koncepcji Lean w górnictwie odkrywkowym. Najczęściej dotyczą one tzw. dużych graczy z branży, zazwyczaj kopalni zagranicznych korporacji. Są to już kopalnie „szczupłe” (Lean) i bardzo często „zwinne” (Agile), w których implementacja narzędzi i technik Lean Management jest mocno zaangażowana. To właśnie te kopalnie lepiej poradzą sobie w zmiennych warunkach rynkowych. Kolejną istotną cechą „odchudzonych” przedsiębiorstw jest to, że dzięki lepszemu wykorzystaniu zasobów i mniejszym kosztom produkcji mają przewagę nad konkurentami.
 

Nie zrozumcie mnie źle, bynajmniej nie oznacza to, że w mniejszych kopalniach nie zachodzą zmiany w systemie zarządzania i nie są one konkurencyjne. Zmiany w sposobie zarządzania są trudniejsze niż zakup nowej maszyny. To duże przedsięwzięcie, wymagające zaangażowania wszystkich szczebli zarządzania. Stawiając pytanie: „jak wprowadzać zmiany w organizacji pracy?” przychodzi na myśl bardzo trafna metafora – słonia się nie da zjeść w całości, ale można kawałek po kawałku. Można to zrobić metodą „na salami”, krojąc całe przedsięwzięcie na małe zadania. Proponuję więc, aby podejść do tego na spokojnie, „spacerkiem”, wprowadzając zmiany krok po kroku, ponieważ każda, nawet największa podróż zaczyna się od pierwszego kroku. I tu z pomocą przychodzi nam podstawowe
narzędzie stosowane w koncepcji Lean – spacer do Gemba (miejsca, gdzie wykonywana jest rzeczywista praca – przyp. red.). Wprowadzenie tej techniki nie jest uwarunkowane decyzją o wdrożeniu, jest bezkosztowe i wymaga niewielkich modyfikacji w dotychczasowej pracy, a efekty będą wymierne i z pewnością zachęcające do skorzystania z kolejnych narzędzi zmiany.

Co ma Gemba do kopalni?

Gemba w języku japońskim to rzeczywiste miejsce, gdzie tworzona jest wartość dla klienta. W kopalni Gemba to np. wyrobisko, w którym prowadzi się szereg procesów, takich jak: projektowanie robót strzałowych, wiercenie otworów, roboty strzałowe, załadunek urobku, transport technologiczny. W podobny sposób możemy rozbić na poszczególne części procesy zachodzące w zakładzie przeróbczym, procesy sprzedażowe itp. Japońscy menadżerowie z firmy TOYOTA, którzy byli pionierami „odchudzonego” zarządzania, stosowali zasadę: „idź i zobacz” – Genchi Gembutsu. W Europie ta zasada przyjęła nazwę Gemba Walk, czyli spacer do miejsc, gdzie tworzona jest wartość. Sprawa wydaje się oczywista, że zarządzanie zza biurka po prostu się nie sprawdza. Sam spacer do Gemba nie jest czymś nowym w górnictwie, jest on wręcz narzucony przepisami prawa (Rozporządzenie Ministra Gospodarki z dnia 8 kwietnia 2013 r. w sprawie szczegółowych wymagań dotyczących prowadzenia ruchu odkrywkowego zakładu górniczego, §30. Jeżeli dokument bezpieczeństwa tego wymaga, osoba kierownictwa lub dozoru ruchu zakładu górniczego przeprowadza inspekcje obsadzonych stanowisk pracy przynajmniej raz podczas każdej zmiany).

Odwiedziny stanowisk pracy (inspekcja) zapisane w przepisach nie mają jednak wymiaru zarządczego w takiej formie, jaką zakłada koncepcja Lean. Genchi gembutsu jest wpisany w kulturę szczupłych organizacji, menadżerowie odpowiedzialni za procesy, za biurkiem spędzają czas niezbędny do wykonania zadań administracyjnych, a pozostałej części czasu przebywają np. na hali produkcyjnej. Rozmowa telefoniczna i obraz z kamery nie zastąpią zasady „idź i zobacz”.

Dlaczego warto spacerować?

Myślę, że wiele osób czytających ten artykuł, które są pracownikami kierownictwa lub dozoru ruchu, wielokrotnie odwiedzają Gemba w swojej kopalni. Jak zatem wykorzystać Gemba Walk, aby zwiększyć poziom bezpieczeństwa i efektywność pracy? Ważną kwestią jest cel takiej obserwacji. W kopalniach wdrażających Lean często można się spotkać ze spacerem, którego celem jest bezpieczeństwo – wówczas osoba dozoru koncentruje się na kwestiach bezpieczeństwa. Taki rodzaj spaceru nosi nazwę Safety Walk (spacer bezpieczeństwa). Cele obserwacji Gemba mogą być różne:

•    Jest to doskonała okazja do budowania relacji z pracownikami, poznawania ich, jak i poznawania barier, które stoją na drodze do zmian.

•    Nauka o tym, jak funkcjonują procesy w przedsiębiorstwie. Nie tylko procesy, za które jesteśmy bezpośrednio odpowiedzialni, ale również procesy naszych „klientów wewnętrznych” z innych działów (współpracowników).

•    Identyfikacje marnotrawstwa, zmienności i przeciążeń pracy ludzi i maszyn i urządzeń.

•    Obserwacja  parametrów pracy urządzeń, wskaźniki efektywności i zestawienie je celami (jeśli takowe zostały wyznaczone).

•    Ocena stanu stanowisk pracy (audyt 5S, jeżeli kopania wdrożyła system 5S).

•    Podnoszenie świadomości pracowników związanych z bezpieczeństwem, podnoszenie świadomości o zależnościach między ich pracą a pracą pozostałych działów.

Podchodząc w ten sposób do odwiedzin (inspekcji) stanowisk pracy, możemy wiele zyskać, poznać problemy pracowników i problemy występujące na stanowisku pracy, możemy usłyszeć pomysły dotyczące tego, jak usprawnić działanie procesu. Są to kwestie, które można wycenić, sprawy, za którymi kryją się potencjalne oszczędności. Działając w ten sposób, możemy też zyskać szacunek i zaufanie pracowników, a to jest bezcenne. Cele spaceru i jego trasę można zaplanować, utworzyć harmonogram dla pracowników kierownictwa i dozoru ruchu oraz skład zespołów. Planowany spacer dobrze jest prowadzić w grupach składających się z pracowników różnych działów, ponieważ to pozwala spojrzeć na Gemba z różnych perspektyw. Kolejnym argumentem przemawiającym za tą formą jest fakt, że w grupie spaceruje się raźniej. Wnioski i spostrzeżenia wyniesione z obserwacji powinny być przedmiotem narad.

Spacerować – ale tak, by nie wystraszyć

Gemba Walk jest bardzo prostym i intuicyjnym narzędziem, standardem w wielu przedsiębiorstwach i kopalniach na całym świecie. Jest nawykiem – czymś, co jest oczywiste. W praktyce wymaga pewnej subtelności, szczególnie w naszej kulturze. Wyobraźmy sobie sytuacje, kiedy kilka „białych kasków” przechadza się po zakładzie górniczym. Co mogą myśleć i czuć pracownicy w takiej sytuacji? Z pewnością będą to raczej negatywne odczucia, kojarzące się z kontrolą, inspekcją. Wówczas pojawiają się np.: strach i „zamiatanie” problemów pod dywan. Dlatego też warto poświecić czas na zakomunikowanie intencji takich działań. Dzięki takiemu podejściu, Genchi gembutsu staje się prostym narzędziem zarządzania dostępnym dla każdej kopalni, na którym korzystają wszystkie strony:

•    Pracownicy mają możliwość przedstawienia problemów i otrzymują wsparcie w ich rozwiązywaniu.

•    Kierownictwo poznaje rzeczywisty obraz procesów, dzięki czemu może identyfikować lukę między tym co jest a tym do czego dąży.

•    W organizacji poprawia się komunikacja i przepływ informacji, co wpływa na efektywność pracowników.

By nie zwiodła nas rutyna

Tak jak wcześniej napisałem, Gemba Walk jest stylem pracy w „szczupłych” organizacjach. To prosty i niewymagający sposób, jednak nie jest pozbawiony zagrożeń. Wielu czytelników może stwierdzi, że w jego pracy funkcjonuje tego typu spacer – przecież codziennie kilkukrotnie odwiedza swoich pracowników na stanowiskach pracy. Można by rzec, że „my już to mamy, my to robimy”. Spacer jest, jednak efektów brak… Dzieje się tak dlatego, że w tę codzienną czynność wkradła się rutyna. W jaki sposób temu przeciwdziałać? Z pomocą przychodzi wcześniej wspomniane planowanie, harmonogram „spaceru bezpieczeństwa” oraz spacerów z innymi określonymi celami, np.: identyfikacja strat, jakość wytwarzanych produktów. Spacer wykonywany raz w tygodniu pozwoli uzyskać wymierne efekty. Ważne jest ustalenie grup składających się z czterech lub pięciu osób, „przewodnika”, czyli osoby odpowiedzialnej za dany obszar oraz pozostałych osób z różnych działów produkcyjnych i nieprodukcyjnych.

Gdzie drwa rąbią, tam wióry lecą

Kolejnym zagrożeniem jest sytuacja, w której przygotowujemy harmonogram i zaczynamy swoją przygodę z Gemba Walk. Nagle okazuje się, że na każdym stanowisku pojawia się ogrom problemów różnej maści – od kwestii produkcyjnej, BHP, indywidualnych spostrzeżeń „ja to uważam…”, po atak typu „bo wy…”. Intencje tego typu działań mogą być różne – mogą wynikać z faktycznych problemów lub ich celem może być zniechęcenie, które ma przyczynić się do zaniechania tego typu podejścia, ponieważ zaburza ono status quo. Z praktyki znane są przykłady, kiedy to podczas odwiedzin stanowisk pracy w relacji grupa-pracownik pojawiały się „iskry” i mocne wymiany zdań. Wytrwałe podejście i umiejętności negocjacji zamieniły te „iskry” w ogień, który napędzał maszynę pomysłów i współpracy. Z każdą zmianą jest tak, że ludzi trzeba przeciągnąć na swoją stronę, nie można ich tam przepchnąć; wytrwałość i odpowiednie podejście w procesie zmiany jest jak sznurek, za pomocą którego lider ciągnie za sobą ludzi. Pod tym zadaniem warto zaznaczyć, że najlepsze efekty spaceru osiągniemy, kiedy jednym z jego uczestników będzie członek zarządu, np. prezes, lub dyrektor ds. finansowych.  

Wskaźniki efektywności

Kiedy już wprowadzimy standard Gemba Walk, Safety Walk i nie będzie on budził paniki wśród pracowników, możemy pójść krok dalej. Poza rozwiązywaniem problemów warto skupić się na efektywności naszych pracowników. Efektywność przedsiębiorstwa jest wynikiem efektywności pracowników tworzących to przedsiębiorstwo. Nie bez powodu zmienia się nomenklatura w dziedzinie zarządzania z „zarządzania zasobami ludzkimi” na zarządzanie „kapitałem ludzkim”. Dzięki kapitałowi możemy podnosić wartość firmy – zarządzanie efektywnością pracowników jest elementem budowania tegoż kapitału. Kluczowe w tej kwestii jest zwymiarowanie efektywności pracowników, co robi się na zasadzie wyznaczenia wskaźników efektywności (pisałem o tym w poprzednim numerze „Surowców i Maszyn Budowlanych”). Co jednak, jeśli pracownicy nie mają wyznaczonych wskaźników efektywności? Wtedy niestety działamy po omacku, ponieważ nie możemy zweryfikować bezpośrednio wpływu naszych poczynań, jednak to nie dyskwalifikuje zasady „idź i zobacz”. Czynników, które wpływają na efektywność jest wiele, zależnie od spojrzenia możemy je mnożyć, uogólniać lub uszczegóławiać. Warto w takiej sytuacji posłużyć się jakimś modelem, który mógłby nam ułatwić identyfikacje czynników wpływających na naszą efektywność.

Ciekawym i użytecznym modelem jest zaproponowany przez T.F. Gilberta (1996) model sześciu obszarów:

•    Zasoby – wykorzystywane narzędzia pracy, wyposażenie, ergonomia miejsca pracy, sprzęt, maszyny.

•    Organizacja pracy – opis zadań i stanowisk, opisy procedur postępowania, normy jakości, systemy i zasady raportowania, organizacja pracy przez przełożonych, misja i wizja organizacji, cele od poziomu organizacji po poszczególne działy i stanowiska.

•    Informacje – jasne oczekiwania wyrażone w postaci kluczowych wskaźników efektywności (ilość, jakość, czas), omówienie standardów pracy, dostęp do danych i informacji na temat wykonywanych zadań i postępu prac.

•    Wiedza i kompetencje – wiedza w zakresie wykonywanych prac, kompetencje (umiejętności i postawy), zdobywanie wiedzy specjalistycznej, szerzenie wiedzy „plemiennej” (wiedzy wynikającej z unikatowych właściwości urządzenia lub procesów znanych tylko nielicznym pracownikom, którzy przepracowali na danym urządzeniu wiele lat).

•    Motywacja/zaangażowanie – czynniki wpływające na zaangażowanie w realizację zadań, zadowolenie z poziomu wynagrodzeń, systemy premiowania, identyfikacja z organizacją, poczucie bezpieczeństwa zawodowego, poczucie szacunku ze strony pracodawcy.

•    Jakość życia i zdrowie związane z pracą – równowaga między życiem zawodowym a osobistym, dbałość o aspekty zdrowia fizycznego i psychicznego.

W powyższych sześciu obszarach może występować luka między tym co jest (stanem rzeczywistym) a stanem, który pozwoli pracownikowi pracować efektywniej. W trakcie Gemba Walk możemy identyfikować tę lukę poprzez zbadanie każdego z sześciu obszarów. Owe badanie, jak poważnie by to nie brzmiało, jest zestawem pytań, które należy zadać pracownikowi. Rozmowa taka pozwoli nam odnaleźć obszar, który zwiększy jego efektywność. Model T.F. Gilberta jest kolejnym narzędziem, które wzbogaca Gemba Walk i zapobiega rutynie.

* * *

Jest wiele sposobów na prowadzenie Gemba Walk – informacje zawarte w powyższym artykule mogą dać podstawy do wprowadzenia tej techniki, która jest fundamentem działania wielu światowych firm, które osiągnęły sukces i mają przewagę konkurencyjną. Czego życzę wszystkim kopalniom.
 

Artykuł został również opublikowany w nr 1/2019 magazynu Surowce i Maszyny Budowlane.

fot. 123rf.com/fot. ilustracyjne
Arek Grześkowiak
2019-05-17
..u nas mówiono "pańskie oko konia tuczy", pozostało nadal aktualne
CAPTCHA Image


Zaloguj się do profilu / utwórz profil
Strona używa plików cookies w celu realizacji usług i zgodnie z Polityką Plików Cookies. OK, AKCEPTUJĘ