Partner serwisu
11 lutego 2016

Roman Masek: W zarządzaniu jak w muzyce

Kategoria: Aktualności

– W zarządzaniu jest trochę jak w muzyce – zespół może grać bez dyrygenta, ale wtedy muzyka nie będzie miała duszy, wyrazu, wyczuwalne będą błędy. Tak samo jest w pracy z zespołem – mówi Roman Masek, dyrektor techniczny firmy Belse, z którym rozmawiamy o jego stylu zarządzania oraz budowaniu relacji z klientami.

Roman Masek: W zarządzaniu jak w muzyce

 

Od wielu lat zarządza pan firmą. Czy ma pan swój własny styl zarządzania, czy może korzysta z doświadczeń autorytetów w tej dziedzinie?

Najważniejsze w zarządzaniu jest dla mnie to, aby członkowie mojego zespołu byli ludźmi spełnionymi, czerpali satysfakcję ze swojej pracy. Jeśli osiągnie się taki stan, firma z pewnością osiągnie sukces. To działa – wynika to zarówno z mojego przekonania, jak i doświadczenia.  

Jeśli chodzi o autorytety – oczywiście są ważne, ale nie można opierać się wyłącznie na jednym. Ważne jest indywidualne podejście – własna wizja.

Zarządzanie to dla pana sztuka czy technika?

Jedno i drugie. Z techniką mamy do czynienia wtedy, kiedy trzeba wypracować konkretne zasady i procedury. W mojej firmie pracownik wie, że istnieją, ale nie musi zawsze się ich sztywno trzymać. Jeśli procedura może go ograniczyć, rozmawiamy o zmianie czy modyfikacji. Wtedy właśnie pojawia się element sztuki, twórczość. To szansa na stworzenie czegoś lepszego. Nie chodzi przecież o tworzenie i wypełnianie schematów.

Wierzy pan w ludzi i ich kreaktywność?

Wierzę w ludzi, wierzę, że są w stanie dużo osiągnąć. Ważne jest zaufanie ze strony osoby zarządzającej zespołem. Kiedy pracownicy je mają, zupełnie inny jest ich stosunek do pracy. Właśnie to przyzwolenie na realizowanie własnych pomysłów, na budowanie relacji z klientami jest ogromną motywacją. Stąd już niedaleko do osiągnięcia sukcesu, także tego finansowego.

Moim zdaniem najważniejsze w zarządzaniu ludźmi jest liczenie się ze zdaniem pracowników i umożliwienie im realizacji własnych pomysłów. Pracownik nie otrzymuje zadania, sztywnego celu, który trzeba osiągnąć za wszelką cenę – w rodzaju „musisz osiągnąć taki a taki stopień sprzedaży”. Najważniejsze jest spełnienie, bo to ono gwarantuje sukces.

Nie widzę siebie w roli szefa, który rozdaje zadania i pilnuje ich wykonania. Moim zadaniem nie jest wypracowanie zbioru poleceń, a raczej zaplanowanie działań, tak aby udało się zrealizować pomysły i związane z nimi oczekiwania.

Pracownik to w pana filozofii uczestnik, nie tylko bierny wykonawca zadań…

Tak. Bardzo nie lubię określenia „zarządzanie zespołem” – ludzie w zespole są różni, nie można mieć tego samego podejścia do wszystkich. W zarządzaniu jest trochę jak w muzyce – zespół może grać bez dyrygenta, ale wtedy muzyka nie będzie miała duszy, wyrazu, wyczuwalne będą błędy. Tak samo jest w pracy z zespołem.

Mówi pan o relacji lider-zespół. A jak ta filozofia przekłada się na relacje z klientami?

Dla mnie i moich pracowników priorytetem jest stworzenie dobrych relacji z klientami. Kluczowa jest tutaj atmosfera. Chodzi o to, aby klienci czuli się z nami dobrze i bezpiecznie. Budowanie takiej relacji to proces. Trzeba ją pielęgnować, musi być oparta na zaufaniu. A wynik, w tym ten finansowy, jest pochodną. To nie jedyna korzyść – pracownik, który zbuduje taką relację, ma satysfakcję i poczucie spełnienia.

Jak zatem ocenia pan swoich pracowników?

Kryteria mogą być różne: ilu klientów obsługiwał konsultant, ilu nowych pozyskał, jaką miał sprzedaż… Nie są one jednak miarodajne. Ocena musi być szersza, dlatego każdego trzeba także traktować indywidualnie. Wybór sztywnych kryteriów może nie być korzystny. Mam tu na myśli, np. zachowania pracowników, którzy nastawieni są na sprzedanie produktu za wszelką cenę – bo muszą wykonać plan. Skutkiem jest pogorszenie relacji z klientami, co jest sprzeczne z przyjętą przeze mnie filozofią budowania relacji. Dlatego nigdy w ocenie pracownika nie rozliczam go z planu.

Co ceni pan w ludziach, z którymi pracuje?

 Z pewnością otwartość, pracowitość oraz oczywiście uczciwość. Najważniejsza jest chęć do pracy, działania, kreatywność, realizacja własnych pomysłów. Można to porównać do piłkarza na boisku – jeśli jest bierny, stoi i czeka, nie wróży to dobrze grze. Jeśli przejmuje inicjatywę – wtedy gra ma zupełnie inną jakość.

Mówi pan o jakości. A co z planami, które trzeba wykonać?

Ważne jest, aby wierzyć, że da się ten plan zrealizować, ale nie wolno za nim gonić, bo to może mieć negatywne skutki. Pracownik wie, że jego zaangażowanie daje dobry efekt, ale czynniki zewnętrzne nie pozwoliły mu na realizację zadania – i to jest wytłumaczalne. Nie ma efektu zniechęcenia, poddania się. To jest bardzo ważne. Nie można „zafiksować się” na planie. Trzeba patrzeć szerzej na pracę, a może się okazać, że wykonanie planu nie jest wcale takie trudne.

Czy zatem możliwe jest zarządzanie bez planów?

Tak, jestem w stanie sobie to wyobrazić. Plany, które mamy, wynikają z tego, że panuje taka moda, że wszystko należy zapisać, określić, wyliczyć… Dla mnie nie jest to najważniejszy punkt odniesienia. Plan istnieje, wiemy o nim, ale nie jest dominujący.

 

LUDZIE ENERGETYKI

Moje największe marzenie to… być człowiekiem spełnionym

Ulubiona książka… „Chemia fizyczna”

W ludziach cenię… otwartość

Humor poprawia mi… muzyka

Na co dzień nie potrafię się obejść bez… aktywności fizycznej

Jeśli mógłbym cofnąć czas, to… niczego bym nie zmienił

Jeśli nie Belse, to… może muzyka

 

Rozmawiali: Adam Grzeszczuk, Beata Fas, Aldona Senczkowska-Soroka

Fot. zasoby Romana Maska

Strona używa plików cookies w celu realizacji usług i zgodnie z Polityką Plików Cookies. OK, AKCEPTUJĘ