•    Jak wyglądała pani ścieżka kariery w grupie CRH?

Pracę w Trzuskawica S.A, kiedyś Zakładach Przemysłu Wapienniczego Trzuskawica S.A, rozpoczęłam w kwietniu 2006 roku na stanowisku specjalisty ds. księgowości i finansów, a w styczniu 2007 roku zostałam kierownikiem działu księgowości i finansów/zastępcą głównego księgowego. Awans był dla mnie dużym wyzwaniem, ponieważ zaczęłam zarządzać pracownikami, którzy byli związani
 z zakładem od kilkudziesięciu lat – były to osoby znacznie starsze ode mnie. Warto zaznaczyć, że to wszystko odbywało się po niespełna 4 latach od prywatyzacji Państwowych Zakładów Wapienniczych przez Irlandzką Grupę CRH.

•    Czy już w tamtym okresie miała pani do czynienia z wdrażaniem istotnych zmian w obszarze pani pracy?

Tak, najtrudniejszym zadaniem było przejście z księgowania ręcznego, wspartego prostym programem komputerowym dostępnym w ówczesnych czasach, na zintegrowany system ERP. Do kolejnego z wyzwań mogłam zaliczyć zmianę mentalności pracowników działu związaną z implementacją nowych narzędzi programowych oraz pracą w strukturach i wymaganiach międzynarodowego koncernu CRH. Ostatnim, ale też bardzo ważnym wyzwaniem, było zdobycie uznania i autorytetu w nowym dla mnie środowisku zarówno na poziomie firmy, jak i działu. Dodam że byłam najmłodsza w dziale. Muszę przyznać, że mi się to udało.

•    Skąd pomysł na działania Lean Office w obszarze księgowości?

Bardzo zainteresowało mnie wprowadzenie programu i działań Lean w naszym zakładzie produkcyjnym. Byłam także uczestniczką symulacji Lean Management zorganizowanej w naszej firmie. Zaczęłam zadawać sobie pytanie: czy w dziale, którym zarządzam, w związku z obowiązywaniem sztywnych przepisów rachunkowo-podatkowych, jest możliwe zdiagnozowanie i wyeliminowanie marnotrawstw? Do podjęcia ostatecznej decyzji o wdrażaniu działań Lean w księgowości zdecydowała symulacja Lean Office, która była zorganizowana w firmie.

•    Czy do rozpoczęcia wdrażania zmian potrzebne były pani jakieś dodatkowe szkolenia lub umiejętności?

Tak, odbyłam dodatkowe szkolenie Lean Accounting, które było znaczną inspiracją – jak można zoptymalizować i usprawnić poszczególne gałęzie pionu księgowości. Odbyte szkolenie dało mi inne spojrzenie na tradycyjną rachunkowość. Przyładowo w tradycyjnej rachunkowości zapasy stanowią istotny, wartościowy element aktywów przedsiębiorstwa, a w ujęciu Lean – ich nadmierna ilość jest postrzegana jako marnotrawstwo zwiększające koszty działalności.

W międzyczasie w firmie nastąpiła naturalna zmiana pokoleniowa – cały dział sukcesywnie, ze względu na wiek, odszedł na zasłużoną emeryturę. Nowy zespół budował się stopniowo, w ciągu pięciu lat nowi pracownicy przejęli obowiązki odchodzących. W marcu 2018 roku, po odejściu na emeryturę głównego księgowego, ja objęłam to stanowisko. Awans potraktowałam jako kolejne wyzwanie na ścieżce zawodowej.

•    Jakie korzyści wiążą się z wprowadzeniem działań Lean w pani dziale?

Korzyści jest bardzo dużo. Niektóre z nich stale procentują. Jedną z najważniejszych jest zwiększenie efektywności w systemie ERP polegające m.in. na elektronicznym obiegu faktur, dostosowywaniu systemu księgowego do obowiązujących przepisów prawnych, np. płatności w split payments, redukcji prac manualnych, elektronicznym rozliczaniu kart flota, wprowadzeniu bezgotówkowego rozliczania kosztów pracowników, np. delegacji, likwidacji kas gotówkowych, usprawnieniach rozliczania zamknięcia miesiąca – drugi dzień roboczy, itp. Kolejną korzyścią jest przeprowadzenie kampanii informacyjnej w firmowej gazetce, w celu poprawienia komunikacji pomiędzy pracownikami działu księgowości a pracownikami z pozostałych działów spółki. Teraz wszyscy pracownicy wiedzą, która osoba odpowiada za dany obszar finansowo-księgowy i do kogo zadzwonić w razie problemu.

•    Co uważa pani za największy sukces w ramach wdrażania działań Lean w dziale finansowo-księgowym?

Zbudowanie kultury Lean w obszarze mojego działu. Ja i moi pracownicy otworzyliśmy się na identyfikację marnotrawstw – w największym stopniu czasu – tworzenia niepotrzebnych zestawień oraz zbędnego przetwarzania informacji. Wspólnie staramy się automatyzować wszelkie raporty, procesy, księgowanie itp. Jak wiemy, przepisy podatkowe w naszym kraju zmieniają się kilka razy w ciągu roku i musimy sprostać nowym obowiązkom i dostosować wspólnie z działem IT system do tych zmian. Najistotniejsze jest to, że nie ja, a moi pracownicy przejęli inicjatywę i proponują działania usprawniające i doskonalące naszą pracę, a w szczególności pracę w swoich obszarach. Bardzo mnie to cieszy i jestem zadowolona z pracy mojego zespołu.

•    Jakie są pani plany na przyszłość Lean w dziale księgowości?Czy rekomendowałby pani wdrożenie filozofii Lean koleżankom i kolegom pracującym w obszarze finansów i księgowości w innych firmach?

Cała firma Trzuskawica S.A. jest objęta działaniami Lean Management, widzę że Lean Accounting skutecznie uzupełnia ten proces dzięki wspomaganiu informacyjnemu, co w konsekwencji przyspiesza proces podejmowania decyzji w przedsiębiorstwie. W przyszłości planuje stałe rozwijanie procesu doskonalenia i optymalizacji działu, aby Lean „wszedł w krew” i stał się naszą codziennością. Zdecydowanie polecam wprowadzenie działań Lean w księgowości, nie trzeba się tego bać, bo pomimo sztywnych przepisów, terminów i innych obowiązków sprawozdawczych na tym polu, także można ułatwić sobie pracę i zaoszczędzić czas. 

______________________________

Rozmawiali: Krystian Milewski, menedżer ds. doskonalenia procesów, specjalista ds. BHP, Trzuskawica S.A., Karol Czerwiński – specjalista ds. remontów, trener wewnętrzny Lean, Trzuskawica S.A.