Prawdopodobnie każdy przedsiębiorca słyszał kiedyś o Strategii Lean - ale niewielu potrafi wskazać jasną, precyzyjną definicję. Jak Pan opisałby tę koncepcję?

M. Balle*: Strategia Lean to przełomowe i podparte pozytywnymi doświadczeniami największych globalnych przedsiębiorstw podejście do istoty funkcjonowania każdej organizacji. Często firmy koncentrują się na tworzeniu wizjonerskich planów, których realizacja okazuje się z różnych powodów (technicznych, materialnych, kadrowych) niemożliwa. Strategia Lean z kolei podpowiada, że prawdziwym sercem każdego przedsiębiorstwa jest tzw. gemba – miejsce wykonywania rzeczywistej pracy przynoszącej konkretną wartość dla klienta. W produkcji to hala produkcyjna, w usługach – punkt ich świadczenia. To właśnie ono powinno kształtować ramy w jakich funkcjonuje i rozwija się dana organizacja. Dlatego zamiast tradycyjnego podejścia (szalenie ambitne plany, a następnie próby wcielenia ich w życie), Strategia Lean rekomenduje trafną identyfikację możliwości i potencjału gemby i na tej bazie planowanie dalszego rozwoju przedsiębiorstwa.

Istnieją jakieś fundamentalne założenia Strategii Lean?

Każde przedsiębiorstwo, niezależnie od branży czy wielkości, decydując się na realizowanie założeń Strategii Lean staje przed trzema identycznymi wyzwaniami:

1. Określenia wyzwań, którym trzeba sprostać, jeśli firma ma utrzymać już osiągniętą pozycję na rynku i rozwijać się, budując swoją przewagę konkurencyjną.
2. Przyjęcia nowej filozofii organizacji, nazywanej przeze mnie „kulturą pierwszeństwa problemów”. Chodzi o jak najszybsze identyfikowanie, zapobieganie lub rozwiązywanie rzeczywistych bądź potencjalnych kryzysów. Kluczowe jest przy tym uznanie autonomii pracownika w samodzielnym rozwiązywaniu problemów i jego poczucie bezpieczeństwa przy okazji dzielenia się spostrzeżeniami i wychodzenia z własnymi inicjatywami.
3. Nabycia zdolności do tworzenia nowych produktów bądź usług poprzez eliminację marnotrawstwa i uwolnienie innowacyjności oraz potencjału twórczego pracowników – co pozwoli na dalszy rozwój firmy i umacnianie jej pozycji na rynku.

Korzenie Lean sięgają Japonii. Jakie elementy tamtejszej kultury i organizacji pracy są najważniejsze i mogą być wykorzystywane przez firmy na całym świecie?

"Lean" to termin amerykański. Pierwsza na szeroką skalę wdrożyła go Toyota. Japoński gigant korzystał przy tym z usług amerykańskich, brytyjskich i niemieckich specjalistów. Ja sam wiedzę o Strategii Lean zdobywałem i rozwijałem we Francji. Uważam więc Lean za pierwsze, prawdziwie globalne i uniwersalne podejście w zarządzaniu.

Sukcesy bądź porażki we wdrażaniu rozwiązań Lean nie zależą od kultury, języka czy narodowości. Wszystko sprowadza się do intencji, otwartości i odwagi liderów danej firmy:

1. Czy mają ambicję, żeby wciąż wygrywać i rozwijać się, czy też celem jest jedynie pozostanie w grze?
2. Czy są gotowi na naukę i zmiany, czy też markują działania i szukają alibi aby zachować status quo?

Pańska słynna książka "Dyrektor firmy jako Lean Menadżer" nie jest poświęcona Toyocie, ale przedsiębiorstwu z francuskiej prowincji…

Ale mechanizmy są powtarzalne! Toyota jest firmą globalną działającą na różnorodnych rynkach, ale mimo że wszędzie realizuje zasady Strategii Lean – każda z jej fabryk różni się od innych. Dzieje się tak ponieważ nie da się wprost skopiować i powielić pewnych rozwiązań czy schematów. Mechanizmy sprawdzające się w jednym obiekcie mogą nie dawać żadnych efektów w drugim. Wracam tu do poruszanego już przeze mnie, innowacyjnego podejścia Lean - nie skupiamy się na ambitnych cenach, ale rozwiązywaniu problemów i usprawnianiu procesów w konkretnym miejscu pracy gemba. Strategia Lean to więc te same narzędzia, ale unikalne rozwiązania.