• Wszyscy dziś mówią o zwiększaniu efektywności i obniżaniu kosztów. Czy to dobra strategia?

Bardzo dobra. Przyszłość należy wyłącznie do najefektywniejszych producentów. Zawsze jednak podkreślam, że efektywność kosztową należy rozpatrywać całościowo, przez pryzmat np. całkowitych kosztów zmiennych. Jeżeli nasz konkurent zdoła otworzyć kopalnię
piasku i żwiru o 20 km bliżej od rynku niż my, to mimo że nie będzie miał tak wydajnych maszyn, to i tak w kategorii efektywności całkowitej pobije nas na głowę, gdyż różnica w koszcie transportu kruszyw o 20 km oznacza obecnie około 5 złotych na tonę, a więc prawie całość średnich szacowanych kosztów zmiennych wytworzenia! Zatem nie rozpatrujmy efektywności wyłącznie pod kątem technicznym, lecz całościowym. I jeszcze jedno: obniżanie kosztów ma zawsze kres – nie da się produkować taniej niż za darmo. Tymczasem w zakresie ceny sprzedaży takiego „sufitu” nie ma. Niewielką sztuką jest „duszenie” kosztów, natomiast prawdziwą umiejętnością – uzyskanie godziwej ceny za swoje produkty.

• Czym zajmuje się dyrektor ds. strategii i rozwoju?

Mówiąc żartem, to trochę skrzyżowanie doradcy wewnętrznego z prorokiem. Oczywiście nikt z nas nie zna przyszłości, więc margines błędu może być tu bardzo duży. W strategii natomiast ważne jest, żeby nie fantazjować i mocno stąpać po ziemi, umiejętnie wyważyć ambicje, możliwości, szanse i zagrożenia. Czasem warto podjąć się realizacji trudnych projektów powierzchownie wyglądających na beznadziejne. Kiedy indziej trzeba odrzucić pozornego „samograja”, który co prawda oferuje świetlane perspektywy, ale ma zbyt dużo felerów nie do naprawienia.

• Co jest najtrudniejsze w planowaniu strategii w tak dużej firmie jak Górażdże?

Jesteśmy częścią międzynarodowego koncernu HeidelbergCement. Strategia Górażdży musi wpasowywać się i współgrać z ogólną strategią grupy, a jednocześnie brać pod uwagę specyfikę lokalną. Ewentualne inwestycje w Polsce oceniane są więc na dwóch płaszczyznach: czy mają sens lokalnie i jak wypadają w konkurencji międzynarodowej z projektami w innych krajach. Poza tym strategia musi być nie tylko dobra, ale również „przyswajalna” dla managerów operacyjnych – to oni muszą mieć udział w jej formułowaniu, a następnie uznać ją za swoją, gdyż podejmują ostateczną decyzję o jej realizacji. Strategia „obca”, nawet najbardziej błyskotliwa, ma marne szanse powodzenia.

• Historia zatoczyła koło, ponieważ pracę w Górażdżachmzaczynał pan w komórce zajmującej się strategią…

Tak, był to rok 1996, zaś dwa lata później zająłem się rozwojem linii biznesowej kruszyw, a w latach 2002-2003 pracowałem na stanowisku dyrektora regionu w linii betonu towarowego. W roku 2004 wróciłem do Górażdże Kruszywa, gdzie pracowałem na różnych stanowiskach operacyjnych, w tym na stanowisku dyrektora zarządzającego, do roku 2014, kiedy to powierzono mi odpowiedzialność za strategię i rozwój całej Grupy Górażdże.

• Strategia i rozwój dotyczą przyszłości. Jaka będzie ona dla polskiej branży cementowej?

Są to dwa główne wyzwania: poradzenie sobie ze zmianami w zakresie uprawnień do emisji dwutlenku węgla od roku 2020 oraz odpowiedź na zmiany w preferencjach klientów co do palety produkowanych cementów. W tej pierwszej sprawie nie znamy, niestety,
szczegółów nowego rozdziału darmowych uprawnień od roku 2020, co może stwarzać ryzyko konieczności zakupu dodatkowych uprawnień na rynku. W zakresie samej emisji paliwowej i surowcowej niewiele już da się zrobić, chociaż nadal należy „dłubać”, zwłaszcza jeśli chodzi o stosowanie paliw alternatywnych oraz surowców węglanowych o niższej emisyjności.

Cały wywiad w magazynie Surowce i Maszyny Budowlane 1/2018.